難——成了2019年的一個(gè)關(guān)鍵詞。

餐飲人，對(duì)這個(gè)字的體會(huì)尤其深。

2019年出現(xiàn)了大量的閉店潮。

有個(gè)段子說(shuō)，2019年誰(shuí)是餐飲業(yè)最大的贏家，答案是——做牌匾的。

對(duì)餐飲人來(lái)說(shuō)，輸少當(dāng)贏，能活下來(lái)，不賠錢(qián)，就是好買(mǎi)賣(mài)。

為何在市場(chǎng)總量增加的情況下，餐飲業(yè)還感到這么難呢？

一是店鋪的總量在增加。

餐飲行業(yè)也有“口紅經(jīng)濟(jì)”的特點(diǎn)。越是經(jīng)濟(jì)不理想的情況下，進(jìn)入餐飲行業(yè)的資金和人越多。股市不振，投資渠道不多，一些資金涌入了餐飲。許多行業(yè)不景氣，一些人不知道該干啥，出于人總要吃飯的判斷和把餐飲業(yè)看的很簡(jiǎn)單的心理，很多人會(huì)選擇進(jìn)入餐飲業(yè)。

餐飲市場(chǎng)總?cè)萘康脑黾�，比不過(guò)餐飲總供給的的增加，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，市場(chǎng)處于供大于求的狀態(tài)。

雖然，很多人都知道餐飲不好干，但是好多人總認(rèn)為這回不一樣，我和他們不一樣。但實(shí)際上每回都一樣。內(nèi)行干不成的事，外行更干不成。

二是頭部效應(yīng)越來(lái)越明顯。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，頭部企業(yè)獲益越多。

一方面，在競(jìng)爭(zhēng)擠壓?jiǎn)蔚昀麧?rùn)的情況下，許多頭部企業(yè)選擇了進(jìn)一步擴(kuò)張，靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)單店利潤(rùn)的下降。

另一方面，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，頭部企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)等，發(fā)揮的更充分。

頭部企業(yè)所占的市場(chǎng)份額越來(lái)越大，中小餐企的生存空間越來(lái)越小。

2019年，不是餐飲行業(yè)不行了，而是你家的餐飲不行了。

一些新進(jìn)入的餐企到了，因?yàn)榘雌毡橐?guī)律來(lái)說(shuō)，外行干不過(guò)內(nèi)行。

想進(jìn)入餐飲行業(yè)的人，一定要記住一句話——不要拿你的愛(ài)好，來(lái)挑戰(zhàn)人家的專(zhuān)業(yè)。

還有一些老餐企衰落了，甚至倒閉了，那是因?yàn)橥娣ㄗ兞�，他們沒(méi)有及時(shí)跟上。

為何船歌魚(yú)水餃，仔皇煲、不二酸菜魚(yú)等能異軍突起，就是因?yàn)樗麄冋莆樟诵峦娣�，更符合主流消費(fèi)群體的需要。

那么，2020年餐飲該怎么干？怎么才能贏？

2019年末，海底撈的一個(gè)舉措，極具啟發(fā)意義。

這個(gè)舉措就是海底撈推出了請(qǐng)勿打擾服務(wù)。

01 海底撈請(qǐng)勿打擾模式背后的用意

即消費(fèi)者可以拒絕各種周到的服務(wù)，將“請(qǐng)勿打擾”的臺(tái)卡放上后，就僅有正常的上菜、清理空盤(pán)等基本服務(wù)。

有人說(shuō)，這是海底撈針對(duì)過(guò)度服務(wù)和“騷擾性服務(wù)”，而采取的針對(duì)性措施。

這是，出發(fā)點(diǎn)之一，如果僅僅認(rèn)為這只是一個(gè)舉措，那就是把這件事看得太淺了。

百曉生認(rèn)為，這是海底撈的一個(gè)戰(zhàn)略性舉措。

其目的一是為了強(qiáng)化差異化戰(zhàn)略，二是為了強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

有人說(shuō)，海底撈以“變態(tài)”服務(wù)聞名，如果改變服務(wù)方式，那還是海底撈嗎？海底撈的服務(wù)還有差異化嗎？

姑且不說(shuō)，海底撈原有的服務(wù)其實(shí)還存在。

只說(shuō)，海底撈為何變？因?yàn)橄�費(fèi)者的需求變了

隨著90后、00后逐漸成為消費(fèi)主力之后，他們對(duì)服務(wù)的需求與70后、80后又完全不一樣了。

70、80后消費(fèi)者從物質(zhì)不那么豐富的年代走過(guò)來(lái)，在花錢(qián)消費(fèi)時(shí)講究實(shí)在，就餐時(shí)有優(yōu)越感，希望得到“周到”的照顧，服務(wù)中制造意外驚喜對(duì)他們而言就是增加消費(fèi)的附加值。

但新一代年輕消費(fèi)者則不然，他們享受朋友聚餐的樂(lè)趣，但一個(gè)人去吃火鍋的時(shí)候也不會(huì)覺(jué)得是孤獨(dú)和尷尬。

海底撈的一些過(guò)度服務(wù)，會(huì)讓新一代消費(fèi)者感覺(jué)不爽。

海底撈的此次變陣，是為了更好的滿足消費(fèi)者的需求。

什么是好的服務(wù)？

很簡(jiǎn)單——給消費(fèi)者他需要的服務(wù)，并做到極致。

海底撈這一舉措，是把服務(wù)的內(nèi)涵擴(kuò)大了，給不同的消費(fèi)者以不同的服務(wù)。所以說(shuō)，海底撈的服務(wù)不是沒(méi)有差異化了，而是把差異化強(qiáng)化了。

海底撈此次變陣的另一目的則是要強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

餐飲業(yè)存在三高一低的問(wèn)題。

房租高、原材料成本高，人力成本高，利潤(rùn)低。

海底撈的品牌優(yōu)勢(shì)極大地增加了其房租議價(jià)能力，降低了房租成本。

其采購(gòu)量及供應(yīng)鏈管理能力，降低了原材料成本。

對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，人力成本是最有降低空間的部分。

此前，海底撈一直在借助科技來(lái)降低人工成本，2018年，海底撈在北京推出一家智慧餐廳，嘗試無(wú)人后廚和傳菜機(jī)器人，機(jī)械手臂配菜、機(jī)器人傳菜。

今年上半年，海底撈有3家門(mén)店推廣了智慧機(jī)械臂，3家門(mén)店推廣應(yīng)用了智慧配鍋機(jī)，179家門(mén)店應(yīng)用了智慧傳菜機(jī)器人。據(jù)餐飲老板內(nèi)參消息，在海底撈用餐高峰期，傳菜機(jī)器人能代替3-4個(gè)傳菜員，每月成本只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半。后廚使用機(jī)械臂配菜、出菜。

此次，嘗試改變服務(wù)方式，也必然會(huì)減少服務(wù)人員數(shù)量，降低人力成本。

海底撈的做法，給餐飲人的啟示是——要想贏只有兩條路可走：

差異化優(yōu)勢(shì)和降低成本。

02 如何去做？

差異化優(yōu)勢(shì)不等于差異化，不是你非得與眾不同。

差異化對(duì)很多餐企來(lái)說(shuō)很難，差異化優(yōu)勢(shì)則簡(jiǎn)單的多，就是你在某個(gè)方面比對(duì)手有優(yōu)勢(shì)。

首先或者優(yōu)先需要打磨的是消費(fèi)者看重的部分。比如，你的消費(fèi)者都是吃貨，那么就要打磨好菜品。

如果你的消費(fèi)者是社交型消費(fèi)，那么就要打磨好環(huán)境，讓人家請(qǐng)客有面子。

如果你的消費(fèi)者就是為了填飽肚子，那么你的價(jià)格就得便宜。

你打磨的要素一定要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

超越是指不光要比對(duì)手好，而是盡管對(duì)手有很多地方比你強(qiáng)，但你這一點(diǎn)就足以滅霸。

拿以吃貨為主要消費(fèi)者的店來(lái)說(shuō)，要好吃到盡管對(duì)手環(huán)境服務(wù)等都比你好，但是消費(fèi)者還是因?yàn)楹贸赃x你家。

你菜品是10分，環(huán)境5分，服務(wù)5分，一共是20分。

對(duì)手菜品5分，環(huán)境7分，服務(wù)7分，一共是19分。

消費(fèi)者還會(huì)選你家。

所以，每個(gè)店家首先要看看自己的產(chǎn)品是否打磨好了，是否做到了消費(fèi)者來(lái)了還想來(lái)，而且還會(huì)推薦給朋友。

也就是你已經(jīng)可以為消費(fèi)者提供他最看重的價(jià)值了，而且這種價(jià)值是超越對(duì)手的。

這就是所說(shuō)的差異化優(yōu)勢(shì)。

餐飲的競(jìng)爭(zhēng)維度無(wú)非是品牌、品類(lèi)、地址、菜品、價(jià)格、環(huán)境、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)八個(gè)方面。

其中，前三個(gè)維度要改起來(lái)很難。

重點(diǎn)要放在后五個(gè)維度上。

針對(duì)對(duì)手來(lái)提升這五個(gè)方面，只要你在顧客心目中的綜合打分超過(guò)對(duì)手，那么想不賺錢(qián)也難。

菜品差不多的情況下，拼價(jià)格，哪怕就有一兩道菜的價(jià)格大幅領(lǐng)先也行。

菜品價(jià)格都差不多的情況下，拼環(huán)境。

環(huán)境也差不多就拼服務(wù)。

服務(wù)也差不多就拼營(yíng)銷(xiāo)。

至于成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，很多餐企認(rèn)為很難做到。

一是房租議價(jià)能力有限。

二是根本談不到供應(yīng)鏈管理，想降低原材料成本也很難。

三是人已經(jīng)省到了最低。

但是對(duì)很多餐企來(lái)說(shuō)，成本、費(fèi)用都有可控的空間。

我曾為一個(gè)旗下有二十幾家餐廳的餐飲公司提供過(guò)咨詢服務(wù)。

老板是個(gè)挺有意思的中年男人。身家?guī)浊�萬(wàn)，說(shuō)大不大，說(shuō)小也不小了。

可整天開(kāi)著松花江微型，拿著一個(gè)碎了屏的手機(jī)，抽著10多塊錢(qián)的煙。

只要能看見(jiàn)，辦公室就不開(kāi)燈，打印紙都正反面用，好茶只有來(lái)客人才泡，自己喝茶葉沫子。摳門(mén)得很。

有一次，我和他開(kāi)玩笑，你也算是個(gè)大老板了，咱還像土財(cái)主似的？

他點(diǎn)起一個(gè)劣質(zhì)煙，吐口煙圈說(shuō)，“好多年前，我掙點(diǎn)了錢(qián)，也是大手大腳的，可是在報(bào)紙上，看到央視標(biāo)王孔府宴的掌門(mén)人江廷華說(shuō)的一句話，——摳門(mén)能治眼大病，心粗病。這句話，把我嚇出了一身冷汗。我掙了點(diǎn)錢(qián)，真就是眼大了，心粗了。

小錢(qián)不愿意掙了，有時(shí)候總感覺(jué)餐飲來(lái)錢(qián)慢，小錢(qián)也不愿意省了，還給自己找理由，說(shuō)錢(qián)是掙出來(lái)的，不是省出來(lái)的。眼大了，膨脹了。也不像原來(lái)那樣用心了，對(duì)客人不是那么細(xì)心呵護(hù)了，對(duì)菜品也不是那么用心研究了。

人的精力都是有限的，想自己享受的時(shí)多了，想店里的事就少了。我這里一放松，那么店里放開(kāi)的口子就大了。

跑冒滴漏，服務(wù)差錯(cuò)，菜品質(zhì)量問(wèn)題就都出來(lái)了。餐飲是勤行，錢(qián)是一道道菜賣(mài)出來(lái)的。今天這里差一點(diǎn)，明天那里差一點(diǎn)，差來(lái)差去，店也就完了。

我也知道，我個(gè)人再省也省不下多少，但是，我就是要樹(shù)立一種導(dǎo)向，讓大家不要犯眼大病，粗心病。就像勾踐臥薪嘗膽一樣，象征意義大于實(shí)質(zhì)效果”

沒(méi)想到，我的一句玩笑話，竟引起他的一番長(zhǎng)篇大論。

其實(shí)，這個(gè)老板并不是真的摳門(mén)。我之所以說(shuō)他挺有意思，是他有時(shí)候根本不節(jié)省，甚至可以說(shuō)是大手大腳。

由于服務(wù)這家公司的時(shí)間比較長(zhǎng)，久而久之，我和這個(gè)老板成了好朋友，也見(jiàn)識(shí)了他大手大腳的一面。

他每個(gè)月都要帶前廳和后廚的骨干，出去吃一頓，每頓都點(diǎn)最好的，一次都要花上幾千元。

我參加過(guò)幾次，感覺(jué)他點(diǎn)的太多了，甚至有點(diǎn)浪費(fèi)。

我勸他少點(diǎn)，他說(shuō)出來(lái)吃，就是要把別人家拿手的菜都點(diǎn)了，讓大家嘗嘗，看看哪些菜能移植到店里，哪些菜可以啟發(fā)我們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，另外出來(lái)吃，還可以近距離的觀察人家管理和服務(wù)有哪些正反面的經(jīng)驗(yàn)，看看哪些是可以借鑒的。所以，這幾千快錢(qián)不過(guò)是研發(fā)經(jīng)費(fèi)，一點(diǎn)都不多。

反觀有些老板，天天逼著廚師開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，逼著店長(zhǎng)改善服務(wù)，卻從不領(lǐng)著大家出去吃，出去看，閉門(mén)造車(chē)，其結(jié)果可想而知。

好的廚師和店長(zhǎng)都是吃出來(lái)的，而不是憋出來(lái)的。

他店里的工服，每人都有三套，每天一送洗，洗滌費(fèi)用就是不小的開(kāi)支。

他說(shuō)，很多孩子，尤其是男孩子根本不會(huì)洗衣服，有時(shí)候干了一天活了，累的也沒(méi)時(shí)間洗衣服。工服不整潔，就會(huì)讓客人感覺(jué)你家店就不干凈，客人的印象和洗滌費(fèi)哪個(gè)更重要？

同樣的道理還有餐具，只要有一點(diǎn)破損，馬上不用。

餐椅時(shí)間長(zhǎng)了，失去了彈性，換掉，裝飾舊了重新裝飾，凡事涉及到客人體驗(yàn)的，他花錢(qián)從不猶豫。

生意好了，賺錢(qián)了，那么員工的工資獎(jiǎng)金，福利待遇都會(huì)提高。

他有一個(gè)想法非常特別，那就是我只賺固定的錢(qián)，比如說(shuō)，我一年只賺100萬(wàn)，如果賺了150萬(wàn)，怎么辦？把那50萬(wàn)花出去，花到員工身上，花到客人身上，讓員工收入越來(lái)越高，讓客人體驗(yàn)越來(lái)越好。

因?yàn)槲屹嵉腻X(qián)，足夠支撐我開(kāi)新店了。

我說(shuō)，那如果把賺的錢(qián)都用來(lái)開(kāi)新店，不是擴(kuò)張更快嗎？

他的回答又顛覆了我的認(rèn)知，肯定是比我現(xiàn)在快，但是我有能力發(fā)展那么快嗎？

身懷利器，殺心自起。

錢(qián)多了，野心就大了，就會(huì)超出自己的能力去發(fā)展，而又沒(méi)給員工和客人帶來(lái)好處，那么這種擴(kuò)張會(huì)成功嗎/?

就像賭博一樣，賭注會(huì)越下越大，甚至?xí)�貸款去發(fā)展，而本身能力又不具備，那么早晚崩盤(pán)。

把多賺的錢(qián)花出去，除了調(diào)動(dòng)員工積極性和回饋客戶外，主要是克制自己的擴(kuò)張沖動(dòng)。我要的是開(kāi)一個(gè)店成一個(gè)店，而不是虛胖。

筆者從事餐飲多年，遇到過(guò)形形色色的老板，但是像這個(gè)老板這樣的還是頭一次遇到，他的具體做法不一定值得效仿，因?yàn)�，各家的情況不一致。

但是，他和我遇到的其他的成功的老板一樣，邏輯是對(duì)的。

值得借鑒的有兩點(diǎn)：

一、省錢(qián)的時(shí)候，莫因錢(qián)少而不為。不該花的一分也不花。省錢(qián)不是主要目的，最主要的是像他說(shuō)的那樣，讓全店上下不得眼大病，粗心病。

二、錢(qián)要花在刀刃上。要花在員工身上，花在提高客人體驗(yàn)上。給員工和了人帶來(lái)價(jià)值的錢(qián)，就是投資，而不是花錢(qián)消費(fèi)，這樣才會(huì)給自己帶來(lái)更多的錢(qián)。

老板一定要記住，錢(qián)不能亂花。