面對疫情，直到現(xiàn)在，企業(yè)家和管理者們是時候考慮一些重要之事了。

首先是因為救急之事，多半也準(zhǔn)備得七七八八了。 湖北之外的新增病例數(shù)，已連降六日（今天是2月10日）。盡管一些地區(qū)和行業(yè)的復(fù)工日期，尚需等待。但總歸春天真的不遠(yuǎn)了。

其次就是心理上的恐慌期也趨于平緩了。 不至于半夜起來刷朋友圈，然后愁得睡不著覺。也不至于每天在家從南走到北，從白走到黑的無處安放了。

實際上，趕緊去做那些緊急之事，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一種本能，就跟應(yīng)激反應(yīng)一樣，兵來將擋、水來土掩。有的人反應(yīng)更快，但其他人也能跟上。

反倒是那些重要之事，經(jīng)常容易被擱置。

我們在日常生活中也常常如此。面對重要之事，甚至經(jīng)常找各種各樣的理由暫時推卸掉，而那些最好的借口，往往正是應(yīng)急之事。于是，因為要救火，權(quán)且就先放放吧……

立春那天，有同事問我，疫情之后有哪些機(jī)會與挑戰(zhàn)？我的回答是：該是機(jī)會的還是機(jī)會，該是挑戰(zhàn)的還是挑戰(zhàn)，不會因為這次疫情而產(chǎn)生本質(zhì)性的改變。

顯然，這么大的疫情，不對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響是不可能的。但稍微拉長一點眼光，困擾每個企業(yè)的事情，都不是與疫情相關(guān)的救急之事，而是那些困擾你許久的老問題 ——它們始終沒有得到妥善的解決，甚至沒有足夠的機(jī)會被正視過、被確認(rèn)過。

平時都太忙了。要么忙這，要么忙那。難得有時間坐下來想一想。難得有機(jī)會觀看到自己的本心。

儒家喜歡講從“心”出發(fā)，但心何以知？  荀子曰：  “虛一而靜”。 我認(rèn)為這很有道理，“虛”與“實”相對，“一”與“多”相對，“靜”與“動”相對。企業(yè)家和管理者，平時常處于“實”“多”“動”之中，難得有機(jī)會“虛一而靜”，考慮一些重要之事。

尤其這次疫情是一個難得的契機(jī)，不妨做些反思。就像人得了一場大病，就開始重視起各項身體指標(biāo)了。

我認(rèn)為最值得考慮的重要之事有四件——

01 企業(yè)真正追求的績效成果

第一件事就是在疫情之下，更讓我們正視，做企業(yè)真正值得追求的績效成果是什么？

春節(jié)戰(zhàn)“疫”，每個人都看到了線下企業(yè)之難。尤其是to C的餐飲企業(yè)，本來想好好賺把錢，結(jié)果要面對生存之憂。一場疫情，讓劇情反轉(zhuǎn)得太快。

但我看到，最先在媒體上表現(xiàn)出淡定姿態(tài)的是長沙文和友。數(shù)日之前，這家被譽(yù)為“餐飲界迪士尼”的湖南知名餐飲企業(yè)，獲得近億元投資，可以更從容的度過這場寒冬了。

與我經(jīng)常打交道的西貝、喜家德、九毛九這些企業(yè)相比起來，文和友在規(guī)模上不算太大，影響力也主要在湖南，或者說是長沙。但只要你去過長沙，就不可能不注意到它在當(dāng)?shù)鼐薮蟮挠绊懥�。因為遍地都是文和友，你只要稍微轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，就會看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香腸，文和友小龍蝦……如果你第一次去位于海信廣場的“超級文和友”，不僅排隊長到?jīng)]邊兒，各種想象力也是飛出天際，讓你連連張大嘴巴，哇哇贊嘆，下巴脫臼……

像這樣的企業(yè)，不客氣的說，想死都死不了。一旦疫情結(jié)束，不用多久就能恢復(fù)到正常秩序。

▲長沙文和友

因此，什么才是企業(yè)真正值得追求的績效成果？不是絕對意義上的規(guī)模，不是一年能有多少利潤，也不是開店速度……這些都不完全。管理學(xué)對衡量一家企業(yè)質(zhì)地的指標(biāo)一直沒有變過，就是“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

首先是競爭力。 你在所屬領(lǐng)域中，硬碰硬的實力到底有多強(qiáng)？是不是具有不可替代的競爭優(yōu)勢？每個細(xì)分行業(yè)中都有檢驗其水準(zhǔn)的Key Point/核心競爭要素，就拿這把尺子量一量好了。

其次是可持續(xù)性 。它與核心競爭要素的能力積累有關(guān)。有的企業(yè)贏在品牌，那么，你的品牌資產(chǎn)有沒有升值？有的企業(yè)贏在技術(shù)，那么，你的技術(shù)儲備如何動態(tài)增強(qiáng)？有的企業(yè)贏在供應(yīng)鏈驅(qū)動，那么，你的供應(yīng)鏈水準(zhǔn)還有多大提升？

實際上，做企業(yè)不怕虧錢，怕的是在根本問題上沒有改善。 只要你在“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”上不斷有積累，總有一天，所有虧過的錢都會回頭來找你。

反之，這些年我看到許多企業(yè)，一不小心就陷入了增長邏輯的陷阱，每年都在追求增長，把業(yè)務(wù)的數(shù)量和規(guī)模看成企業(yè)的績效。甚至明明是非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)遍地開花，還要美其名曰生態(tài)戰(zhàn)略、平臺組織，擁抱新商業(yè)時代。

但假的終歸真不了�！霸鲩L”和“發(fā)展”畢竟是兩回事，就像不能把脂肪看成是肌肉。

有的企業(yè)表面上看沒有增長，但不意味著沒有發(fā)展。  怕的是企業(yè)的體量和模樣還在增大，但競爭力已經(jīng)明顯下降了。 遇到這次疫情，馬上就顯出氣喘吁吁，力不從心。

你的企業(yè)發(fā)展是仍然走在正確的路上，富有想象空間？還是競爭力已明顯掉隊了，仍試圖掩蓋問題，但內(nèi)部的明眼人已惴惴不安？這次疫情，恰好是一次反思之機(jī)。

02 企業(yè)家和高管的角色定位

第二件值得考慮的重要之事是，你到底擅長什么？  企業(yè)需要你操心什么？  如何與團(tuán)隊互補(bǔ)？  換言之，就是作為企業(yè)家和高管的角色定位。

由于長年跟各類企業(yè)家打交道，我也逐漸被磨出了些感覺。我最經(jīng)常要跟企業(yè)家反復(fù)確認(rèn)的是兩件事：一是，現(xiàn)階段的主要矛盾究竟是什么？  二是，如果你只能忙一件事，是哪一件？

我發(fā)現(xiàn)，做老大、做管理者的首要素質(zhì)就是得“拎得清”，分得清大小、是非、遠(yuǎn)近。

拎不清主要矛盾的管理者，不可能把最寶貴的精力配置在那些產(chǎn)生關(guān)鍵績效成果的事項上。做管理者，首先要帶領(lǐng)好自己。一個連自己都管不好的人，不可能管得好團(tuán)隊。

站在看企業(yè)的角度，每個成功企業(yè)都是行業(yè)中的幸存者。我發(fā)現(xiàn)許多時候，企業(yè)家未必說得清自己究竟做對了什么，才讓企業(yè)活了下來。創(chuàng)業(yè)者更多的是行動型，而非思考型，他們憑直覺做事，解決發(fā)展中的問題。 但這些直覺與選擇，往往剛好指向關(guān)鍵成功要素，讓他們與同行相比，在更短時間內(nèi)做對了更多事情。

就像從去年夏天，我開始跟奈雪の茶合作，很快就注意到，奈雪的開店速度快得驚人，開發(fā)團(tuán)隊人員精簡，效率極高；產(chǎn)品和品牌也具有競爭力；而這兩個方面，恰好是這一對創(chuàng)始人夫婦直管；如今奈雪的發(fā)展，我依然看好。

▲奈雪の茶創(chuàng)始人

許多企業(yè)的成功都有類似的特點，創(chuàng)始人的稟賦與行業(yè)在那個階段的核心競爭要素，剛好合拍了。企業(yè)乘勢而起，獲得了驚人的成功。

但遺憾的是，事情是會起變化的。What Got You Here Won't Get You There。

曾經(jīng)的成功要素是否真的能指向未來？是值得打上一個問號的。但想要讓一個成年人做出思維習(xí)慣、行為習(xí)慣上的改變，何其難也？何況是內(nèi)心有更強(qiáng)主見的企業(yè)家？

常常出現(xiàn)的情況是，一把手總是樂于把精力和注意力集中在自己擅長的事情上，而不去從事那些很可能同樣重要、更加重要的關(guān)鍵活動。

團(tuán)隊互補(bǔ)的道理總是容易的。但如果一把手自己都沒有注意到：形勢變了，主要矛盾變了。他也不可能真正做出適當(dāng)?shù)呢?zé)任安排與人事任命。

何況，在許多中國企業(yè)里，一把手的注意力焦點就決定著政治正確。只有政治正確，資源與協(xié)同才會跟隨。而在東方文化的語境下，我們的創(chuàng)始人與高管，心理上的權(quán)力距離通常都太大了。某種意義上，民營企業(yè)中的創(chuàng)始人就像是皇帝，與高管的關(guān)系是君臣，抗命則不尊，而不是真正意義上的平等合作、平等對話的關(guān)系。

我一直希望并致力于建設(shè)的是，未來的組織形態(tài)中，創(chuàng)始人與高管團(tuán)隊不再是“領(lǐng)唱”與“合唱”的關(guān)系，而是交響樂團(tuán)，有指揮，也有各類首席樂手。 但目前顯然不是主流。

而這次疫情的危難程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過了創(chuàng)始人、一把手這一個人能夠撐得住的程度，必須得眾志成城，共度時艱。這幾天，我不斷聽到我的企業(yè)家朋友們，跟我說起他被團(tuán)隊感動得熱淚盈眶，淚流滿面…

我想，這是一個關(guān)鍵的時刻，讓“我”成為“我們”�？梢宰屍髽I(yè)家和高管重新思考一番，企業(yè)接下來的主要矛盾究竟是什么？企業(yè)家如何自我定位？團(tuán)隊如何互補(bǔ)？

03 把力建在組織上

接下來的第三件事就是，把能力建在組織上。  尤其隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，不再是依靠企業(yè)家的個人能力，或是個別高管的杰出能力，而是以組織能力取勝。

但問題馬上就來了，組織能力到底是個什么鬼？似乎，企業(yè)內(nèi)部的一切都與組織有關(guān)，那么任何的內(nèi)部能力都與組織能力相關(guān)。那組織能力的具體指向又是什么？

由于近八年，我都在講組織管理，一開始總有一些企業(yè)家朋友，帶著很玄妙的態(tài)度跟我聊起組織能力的話題，好像這個領(lǐng)域特別高深，必由高人指點，方得法門，經(jīng)常也搞得我很不好意思。幸運的是，這個領(lǐng)域近幾年的確得到了普及。

目前談起組織能力，最經(jīng)常得到的回答是：員工的意愿、員工的能力、員工的治理結(jié)構(gòu)。所謂的“能”“愿”“許”。我不否認(rèn)，楊三角是一套有啟發(fā)性的思維框架。但是組織管理和人力資源管理是兩類問題，盡管彼此之間有交集，但解決問題的層面不是同一個，而是兩個層面。

組織管理的著力點在于組織的機(jī)能建設(shè)，是在組織層面；而不是直接下到員工層面的意愿、能力和結(jié)構(gòu)，那仍是HRM。這中間很可能有理論的誤讀。

至于這幾年經(jīng)常談的動態(tài)組織能力、敏捷型組織、生態(tài)型組織……就更加讓人摸不到頭腦了。

以敏捷型組織為例，我的看法是，企業(yè)該敏捷就敏捷，該敏捷的地方就敏捷，不該敏捷的就別瞎敏捷了。我跟手機(jī)企業(yè)打過交道，手機(jī)企業(yè)但凡能活下來的，都敏捷，技術(shù)換代的速度這么快，消費者需求的變化跟著也快，不敏捷能行嗎？

但一些餐飲企業(yè)，本來做的就是老百姓的吃飯生意，結(jié)果搞得花樣百出，變來變?nèi)�，最后把自己變死了�?/span>我發(fā)現(xiàn)，特別聰明的人通常是做不好餐飲企業(yè)的，他守不住這門樸素的生意。

我從小跟父母擺攤賣貨的經(jīng)歷告訴我，做買賣賺錢靠的是本事。沒那么多玄而又玄的說辭，歸根到底，你有什么本領(lǐng)過人？

這次疫情，湖北紅十字會的物資分派問題，飽受詬病。后來由九州通接管之后，2小時內(nèi)就完成了物資的入庫和分發(fā)。有人評論，武漢紅會半個月沒搞明白的倉庫，九州通接管之后，2個小時就整完了。

不過這沒什么好驚訝的，九州通作為中國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域排名前列的企業(yè)，吃的就是這碗飯，干的就是這攤事。就像有的人是足球運動員，雙腳靈活。有的人練舉重，上肢發(fā)達(dá)。九州通常年業(yè)精于此，它的組織機(jī)能就是擅長做流通、庫管和分發(fā)。

從這個意義上，每個企業(yè)都要明確回答：  你到底靠什么本事立足？

▲ 喜家德創(chuàng)始人高德福

喜家德水餃在這次疫情中的應(yīng)對之策，讓很多人豎大拇指。我曾在喜家德做過幾年長期顧問，許多參訪者總是對喜家德的“三五八”合伙人管理制度，展現(xiàn)出極大的學(xué)習(xí)熱情。這我完全可以理解，它的確有過人之處。但我總愿意多提醒一句，喜家德最厲害的地方就是它的“水餃學(xué)問”，無論是餃子餡、餃子皮，還是怎么包、怎么煮……看似尋常，皆有門道，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。

喜家德的產(chǎn)品策略變化很少，每家門店，一年到頭，就是那五、六種餡。而且都是大眾口味，絕不出奇。除非你繞開喜家德的經(jīng)營策略，否則你在產(chǎn)品上跟它硬扛，就會發(fā)現(xiàn)，你能想到的每條路幾乎都被它封得死死的。對餃子的熱忱和堅守，在喜家德就像是宗教。

喜家德的創(chuàng)始人高德福曾不止一次地跟我說，“喜家德前幾年，什么都不知道，什么也不想，就知道一門心思包餃子”。

但在我看來，那段閉門苦修的幽暗歲月才最彌足珍貴，是屬于喜家德人的一萬小時定理。

對組織能力的探討，的確是一個牽一發(fā)而動全身的話題，而組織建設(shè)就更是慢工細(xì)活兒。但每個企業(yè)都需要明確回答：①你做的究竟是一攤什么樣的生意？②這門生意到底要靠什么本事吃飯？③為積累這樣的本事，企業(yè)必須要開展哪些關(guān)鍵活動？④為完成關(guān)鍵活動的交付，必須要由哪些部門和人來承擔(dān)責(zé)任？

04 要做業(yè)績先做人心

第四，在疫情面前做出的決策與選擇，就像是一面鏡子，照出的不僅是你的領(lǐng)導(dǎo)力，更本質(zhì)的就是，赤裸裸的自己，你究竟是誰？

顯然，這次疫情對企業(yè)界同仁來說是一場猝不及防的災(zāi)難了。

作為普通人，我們當(dāng)然都希望有平順的生活，命運也不要試探我們，但只有在遇到真正艱難的選擇時，我們才面對真正的自己，我們才定義自己。

就在正月十五這一天，我看到老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束總手撕員工減薪請愿書，直言再苦不會苦員工，賣房賣車也要確保員工有飯吃！我真心覺得特別大氣！

我跟束總，沒什么來往。只是在一次論壇上有過一面之緣，他在我前面發(fā)言。他個子不高、身材微胖，我也是如此。當(dāng)時只覺得這位大哥講東西挺實在的，人蠻厚道。可能是因為性格使然，我倆相互之間連個微信好友也沒加。但是我看了他的視頻，肅然起敬，決定未來一定要多吃幾次老鄉(xiāng)雞，如再有機(jī)會見面，定當(dāng)敬他一杯酒。

沒有什么大道理，人心都是肉長的。  人畢竟還是感情動物。

但就在正月十四的晚上，我的一位HRD學(xué)員，我的好友，也是華南一家餐飲企業(yè)的HRD，卻告訴我，她被公司解雇了，馬上就交接。

我不知道她這一天夜里有沒有睡著覺，有沒有哭？換做是我，肯定是徹夜難眠、難過至極了。我怎么都忘不掉她跟我說的話，“疫情無情，餐飲業(yè)確實難過，但公司更無情啊，前一分鐘還在匯報工作，后一分鐘通知我離職”。聽得我想哭，我承諾幫她推薦工作。

我常說，做企業(yè)有心法，有技法。  心法到位了，技法哪怕差一點，也沒關(guān)系。  怕的是反過來，技法精湛，心法卻一直立不住，最后就一齊放倒了。

任何人力資源技術(shù)，在碰上領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)家本心等問題上，都被統(tǒng)統(tǒng)化解。像在危難之際，解雇高管這種事，無論其理由多么值得被理解，其為人都很難贏得真心實意的尊敬了。我在德邦快遞做顧問期間，創(chuàng)始人崔維星一再向我展現(xiàn)的就是，要做業(yè)績，先做人心。如果組織氛圍上都起不來，士氣都不提振，想做什么業(yè)績都是白扯。

這是“借假修真”。  業(yè)績是假的，組織和團(tuán)隊的成長是真的。  組織和團(tuán)隊是假的，個人的成長，尤其企業(yè)家本人的成長才是真的。  否則，假的總歸真不了，長久不了。

實際上，對價值觀的檢驗，總要看不同的人，對同一件事，都能做出怎樣的反應(yīng)。

從這個意義上，這次疫情對我們每一個人，不光是企業(yè)家和高管，都是一面鏡子。所有人對同一件事做出了不同的反應(yīng)。我們的言論、選擇都出自本心，我們的心理軌跡對自己而言一覽無遺，我們是更多選擇了崇高，還是更多選擇了渺小？我們騙不了自己。

我們是平凡之輩嗎？  還是，我們本可以成為更大寫的人？

言及至此，恐怕也無須多言了。最后，用我喜歡的戴望舒的詩句結(jié)束此文——

一切美好的東西都永不消逝，它們冰一樣地凝結(jié)，而有一天花一樣地開放。

但愿疫情早有轉(zhuǎn)機(jī)，春天如約而至！