導語
近期，中國餐飲業(yè)正在面臨新一輪極其嚴峻的發(fā)展考驗。在疫情之下，很多餐飲老板紛紛陷入了是否抽離餐飲業(yè)的消極思考。
回望我國上一輪餐飲業(yè)乃至于國民經(jīng)濟最艱難的時期，得從2002年11月爆發(fā)的非典說起，那是我國經(jīng)歷的建國以來最大的一次傳染病疫情，該戰(zhàn)役整整耗時8個月才得以完結(jié)。
不可否認，起源于2002年的非典確實對我國經(jīng)濟造成了一定程度上的殘酷打擊，如果將視野單單聚焦在餐飲業(yè)，我們就會發(fā)現(xiàn)，2002年的非典也算是我國餐飲行業(yè)正向發(fā)展前的大洗牌期，也正是那次非典之后，海底撈、巴奴、呷哺呷哺等熬出頭的餐飲企業(yè)就此開啟了一個新的增長飛輪。
從大環(huán)境看，也正是2002年之后，我國餐飲業(yè)終于從個體化為王的粗放式經(jīng)營進入了大品牌思維的新發(fā)展格局。
再觀望經(jīng)濟層面，2003年的餐飲業(yè)即使有7個月的低迷期，但非典剛過，僅是下半年才5個月的恢復期，當時餐飲十強們的半年營收均實現(xiàn)了相較2002年全年還提高了30%以上的增長，增速最快的為中山海港飲食，其從2002年的年營收排百強第49位跳到第9位，實現(xiàn)了391%的漲幅。
非典恢復期帶來的增長不僅是行業(yè)階段性的爆發(fā)式增長，更是長效性增長，2002年全國餐飲業(yè)收入僅突破5000億，2004年餐飲業(yè)的營收就達到了7456億，再到2005年，這個數(shù)據(jù)又飆升到8800億以上……再之后，我國餐飲業(yè)的年增長就一直保持正向的曲線式上升。
且回到當下，過去的經(jīng)驗曾經(jīng)告訴我們，大危機也是一個行業(yè)正在洗牌并即將騰飛前的可見征兆， 時代也告訴我們，在任何洗牌期，過去的經(jīng)驗永遠無法解決當下的問題。
由此，在此疫情特殊時期，如何生存又如何破局，這就成了一大時代考驗。
但我們還得思考，僅是思考如何破局，或者僅是做到了成功破局就夠了嗎？危機的背后又隱藏著哪些時代紅利？
新冠疫情之下
外賣依然是餐飲業(yè)一大突破口
1月31日，賈國龍對媒體表示，如果西貝停工三個月，在進項為0的基礎(chǔ)上，公司賬上的錢加上貸款可能還不夠發(fā)三個月的員工工資。
該報道出來后一時間人心惶惶，業(yè)內(nèi)表示西貝這等大神尤此，其它小白們在覆巢之下又該如何尋找希望？
西貝、奈雪們算了一筆賬，光是春節(jié)期間停工，單單營業(yè)額方面的損失就達到幾個億……
在“悲觀派們”看來，一是不知道疫情將持續(xù)多久，二是懷疑即使疫情只有三五個月，但也可能由于實體經(jīng)濟的低迷導致門店營收難以回到正常軌道。
最早出來發(fā)話表示日子難過的多數(shù)為頭部直營品牌。 回望過去，第一次非典后，促成了餐飲業(yè)品牌化、連鎖化的大爆發(fā)，但此次疫情，波及最大的也是連鎖品牌們，尤其是大型直營連鎖企業(yè)。
究其原因有兩個： 一是連鎖品牌大多入駐的是商超綜合體，屬于閉店影響最大的一個場景；二是直營連鎖涉及的成本要比單店高，還有一點值得注意，過去門店停業(yè)不發(fā)員工工資，而此次停業(yè)的員工成本須由企業(yè)方承擔。
從外部大環(huán)境看，當下九成以上的餐飲品牌處于停業(yè)狀態(tài)，且最大的問題在于“品牌們不知道何時才能恢復營業(yè)”。
疫情之下，餐飲業(yè)可謂一片哀嚎，但哭聲之外，也有一些別樣的聲音。
1月25日，海底撈發(fā)布門店停業(yè)告示時還向湖北捐贈500萬元款物，1月29日，海底撈再次向武漢捐贈16噸蔬菜；1月30日，巴奴捐贈700余萬元款物且員工可協(xié)助防疫方面的工作；在湖北等地，肯德基、眉州東坡、丹青安華、閑云野鶴、大米先生、真功夫等品牌紛紛為武漢醫(yī)護提供免費餐食。
鮑師傅和7分甜則向路人、醫(yī)院免費發(fā)放口罩等防護用品……與此同時，我們還看到萬達率先為餐企/零售業(yè)態(tài)們提供階段性免租及補貼等來緩解實體經(jīng)營的壓力，一些商業(yè)地產(chǎn)及新綜合體也紛紛跟進，如熊貓星廚市集給商戶7天免租期，并儲備上萬口罩供品牌方和路人領(lǐng)取。
在疫情肆虐的當下，麥當勞在各個堂食尚在營業(yè)的門店設(shè)立了“安全檢查員”，負責監(jiān)控每個進店的顧客、配送員、員工等是否戴有口罩，是否體溫超標以及是否身體異常，即時檢查并做實情登記。
華萊士、唐宮等品牌們關(guān)閉了堂食，僅留下外賣服務(wù)，似乎外賣成了餐飲業(yè)此時能倚賴的獲得營收的一道曙光。
餐飲業(yè)變現(xiàn)的可操作性較高
想辦法自救才是根本
記者致電了一些餐飲品牌，店長們紛紛表示已遵從市政規(guī)定做了閉店處理，僅保留了外賣，對于何時恢復堂食，大多表明得等上頭通知，在元宵節(jié)之前，九成以上的門店做了閉店處理，在外賣平臺上，僅存的品牌也寥寥無幾。
一些餐飲人表示，在這特殊時期，即使市政不強求關(guān)停堂食，門店生意也不見得能持平。
回望2002年的非典，海底撈也是在那個時候才明確了把“服務(wù)”一詞作為品牌發(fā)展的核心戰(zhàn)略，呷哺呷哺打出了單人鍋不怕感染的標簽就此奠定“非典餐飲”的主要地位。
我們甚至可以說，如果沒有起源于2002年的非典，呷哺呷哺、海底撈等品牌的發(fā)展還不至于那么快。盡管非典幾乎給餐飲業(yè)帶來了滅絕性的打擊，但不可否認，其也在一定程度上推動了整個行業(yè)的發(fā)展進程，更推動了整個行業(yè)品牌化、連鎖化的發(fā)展格局。
從根本上看，我國此次疫情不屬于餐飲業(yè)的食安危機，而是一大“天災人禍”。從當下看，幾乎所有中大型餐飲門店都被暫時性關(guān)停處理，即使一些零星開業(yè)的小餐廳，從堂食看基本也門可羅雀，也有少部分開業(yè)的餐廳將門店內(nèi)的大桌撤去，拆成單人桌以避免群體性接觸。
一些仍在開業(yè)的餐廳表示，其核心并非盈利與否，一方面得保證消毒和防疫措施的落地，一方面還得對就餐顧客、員工等進行留待觀察，如是否帶口罩、是否體溫超標等，更重要的，餐廳還得嚴控到店人數(shù)，但有意思的是，盡管再怎么管控人數(shù)，到店顧客依然不及座位數(shù)的一半。
除了少部分能開業(yè)的門店外，大型中餐和火鍋等算是被強制歇業(yè)的品類，老板們發(fā)愁的是食材的處理與員工的歸屬 ，包括員工資源的盈利式變現(xiàn)或者收支是否能持平等。 關(guān)于這個問題，眉州東坡在閉店時期給員工安排了任務(wù)，讓廚師和服務(wù)員將店內(nèi)儲備的蔬菜放在門口低價賣給路過的消費者。
在一些火鍋店門口，我們也能看到服務(wù)員在一旁賣青菜，廚師則制作一些鹵制品銷售。
“大家都很難，但總得想辦法渡過難關(guān)，在疫情面前，除了確保食品安全還得確保各類人員自身以及流通的安全”， 這是一家火鍋品牌門口賣菜的店長對路人的言語。
在圈外人士看來，比起酒旅等行業(yè)，餐飲業(yè)雖也受到打擊了，但其變現(xiàn)的可操作性遠高于其它行業(yè)，在疫情面前，光是訴苦沒有用，想辦法自救才是根本。
無論是被強制性關(guān)停堂食或者迄今仍在營業(yè)的餐廳，老板們大多關(guān)注的問題基本只有一個，那就是如何在特殊時期盡可能的降低損失。
跨越疫情
餐飲品牌需要做好的幾個點
疫情之下，無論出門與否，所有人總得解決吃飯這一需求。 對于大多不外出的人，要么吃泡面速食，要么自己做飯，又或者點外賣，此外別無它法，這也是為什么同等疫情之下，餐飲業(yè)依然有一絲曙光的原因。
我們將當下餐飲企業(yè)分為三類：一是直接關(guān)門歇業(yè)保持觀望或者直接退出行業(yè)的悲觀/劣勢群體，二是只保留外賣的大店，三是極少部分同時開放堂食和外賣的幸運群體，當然也包括只經(jīng)營堂食的這一類門店。
第一類我們不談，第二類和第三類的問題可以歸為一個，那就是如何在特殊時期盡可能的降低損失。
一些餐企已經(jīng)給出了對應的操作方式，如不開業(yè)、不做堂食、不做外賣的部分火鍋店在門店銷售食材，或者販賣零售產(chǎn)品等。不得不提的是，2003年非典時期，就有不少火鍋店率先做起了外送，而在科技更方便的當下，速食火鍋、食材配送、鍋底配送等也是一些火鍋門店的獲利方案與選擇。
在門店如何通過堂食和外賣獲取收入的思考上，還得關(guān)注兩個方面：一是堂食客流下降問題，二是訂單不確定帶來的各類經(jīng)營問題，此外還有經(jīng)營與疫情安全的問題。
2002到2003年非典過后的餐飲業(yè)大規(guī)模進入了品牌化、連鎖化、直營化時代。也就是說，在非典時期，能最終撐過去的餐飲門店的紅利就是品牌化發(fā)展。
為什么在那個特殊時期的發(fā)展紅利是門店品牌化？
且從肯德基說起，很多餐飲人發(fā)現(xiàn)，非典時期唯一生意好的，就是肯德基此類國際化快餐門店，在顧客的認知中，肯德基們干凈、衛(wèi)生且是一個有人情味的品牌。
這個認知并不是早前就有的，而是在疫情之下構(gòu)建出來的。
先以肯德基為例，其對每個上崗員工進行每日定期健康監(jiān)控， 員工每次上崗前需使用專用殺菌洗手液消毒，并保證兩手揉搓20秒鐘后再進行沖洗，之后用烘干機將手烘干，最終根據(jù)崗位帶上口罩、手套等防護設(shè)備方得上崗。
廚房區(qū)工作人員 需根據(jù)所在崗位的不同而佩戴不同顏色的手套，并確保每一個完整的操作程序結(jié)束后重新更換新的手套。
門店 根據(jù)餐廳不同區(qū)域、不同功能做劃分，使用不同顏色的消毒抹布做清潔，之后定期對抹布用消毒水浸泡，并以兩個小時為周期對消毒水進行更換。
在堂食方面 ，管理人員監(jiān)控是否確保桌子一客一消毒，包括使用后的餐盤立即使用噴瓶清潔，再集中送到清潔區(qū)進行沖洗、刷洗、消毒、風干的清洗、消毒工作。
對餐廳內(nèi)衛(wèi)生間、洗手池等設(shè)施及地面 隨時使用消毒水清潔并保持通風，包括餐廳外部，如招牌、窗戶、垃圾箱等的清潔消毒。
對員工、騎手、顧客 進行實時健康監(jiān)控并上報異常。
每日門店打烊后 ，餐廳人員要對所有設(shè)備、物品、用具等進行沖洗、刷洗、消毒、風干……
衛(wèi)生是讓人信服的一方面，在衛(wèi)生之外，肯德基還購買了一定數(shù)量的口罩，以隨餐發(fā)放給顧客，同時還給北京疾控中心等地提供免費餐品，包括給顧客宣傳非典防護知識等。
在顧客認知里，一個有血有肉的危情之下的好品牌就確立了。 肯德基還在非典后期新開了兩家餐廳，也因此均取得顧客好評。
除了做外賣和火鍋外送的業(yè)務(wù)，一些閉店的中餐廳也順應顧客需求賣起了半成品，如切配好的菜品，包括添加了調(diào)味料的肉、蔬菜等，其對標的客群就是更為細分的家庭用戶。
在非典時期強調(diào)分餐制 時，呷哺呷哺在北京交通廣播打出了“一人一鍋，非典染不上”的廣告，之后一炮而紅。
我們看到，即使餐飲業(yè)第一次遇到了史上絕無僅有的非常時期，但業(yè)內(nèi)諸多品牌們都各有各的破局絕招。
那么，什么是品牌？ 為什么品牌化這么重要？ 為什么非典時期讓品牌化的關(guān)鍵思路浮出水面？
在過去，大多數(shù)人包括創(chuàng)業(yè)者基本講不清到底什么是品牌，總是覺得穿上了統(tǒng)一化的工服就成了一個合格的市場品牌。實際上，肯德基們用真實的案例告訴顧客，不是看起來像品牌就是品牌，而是在關(guān)鍵時期做了什么來讓顧客認可， 這樣一個潛在品牌才能成為被顧客認可的真正品牌。
比如說肯德基的干凈、衛(wèi)生、便利化、責任感，又如販賣半成品解決顧客用餐需求的服務(wù)，再比如呷哺呷哺的單人單鍋……
被顧客認可后的品牌化的好處也非常明顯，如非典后期新開兩店而大獲成功的肯德基就是一大案例，同時，需要注意的是，并非簡單做了什么內(nèi)容而被顧客認可的門店，其就一定能成就正向的品牌形象。
比如說販賣半成品、一人一鍋等，這些只是經(jīng)營方案，也僅是表面而已，在品牌化的背后，餐企還得在市場上公開化地展現(xiàn)出一個品牌應有的責任，包括衛(wèi)生方面的消殺等，借助多元化的行為真正將品牌化經(jīng)營落到實處。
一些餐飲人表示，有了上一次非典的經(jīng)歷，此次門店在操作上也算是有了一些可用的方案庫。
更重要的是，比起非典時期，此時有了完善的外賣平臺和品牌方的自有私域流量庫，涉及線上銷售時，包括外賣這一塊兒也要比上一次危機更好跨越。據(jù)最新消息，餓了么已經(jīng)開始執(zhí)行對商家的降傭或者免傭政策。
在我們看來，無論餐飲人采取哪種經(jīng)營思路，核心都不能變，就是“安全比營收更重要”。
餐廳要根據(jù)市政下發(fā)的通知進行處理，是否開放堂食也以地方通知和規(guī)定為準，包括涉及營業(yè)(外賣)的餐廳如何消殺等安全條例，市政方面也下發(fā)了一定的文件和執(zhí)行標準。
在安全意識方面，肯德基此類餐廳的操作比起規(guī)定只高不低， 衛(wèi)生安全是經(jīng)營一大要事，包括顧客安全、員工安全、騎手安全等。以西貝為例，西貝制定了一系列安全清潔條規(guī)，由管理人員監(jiān)督并公示，在執(zhí)行方面，其在外賣產(chǎn)品上對接觸到和操作的廚師、打包員、騎手做好了實情實名登記，包括體溫、衛(wèi)生等都在外賣清單上對顧客進行公示。
外賣平臺也按時對騎手進行監(jiān)督，同時建議顧客聯(lián)系騎手將外賣放到門口，以做到無接觸。
在外賣或者堂食的操作上，除了野味等不得經(jīng)營的禁區(qū)外，我們也建議門店優(yōu)化菜單：
一是以單人餐為主，并保留部分雙人餐；
二是將門店經(jīng)營業(yè)務(wù)分層，賣餐品、賣食材、賣半成品、賣衍生品等，以零售化思維來經(jīng)營，在當下這個特殊時期，餐廳不再是餐廳，而是一個盈利性的偏餐飲經(jīng)營場所；
三是擴充與顧客溝通渠道，以方便顧客下單。
此外，一些餐廳還面臨人手過剩的情況，這方面也可以分三步走：
一是成立衛(wèi)生專員、顧客溝通專員、清潔專員等崗位，同時盡可能將清潔記錄和清潔成果公示；
二是在這特殊的閑時，餐廳也可用來培養(yǎng)核心骨干或者盡可能實現(xiàn)全員核心骨干化(技能方面)；
三是基于疫情將人們聚在線上，此時也是品牌宣傳的一大時機，不管有沒有空余人手，成立“5G品牌線上事業(yè)部”也是一大必須事項。
非典將餐飲行業(yè)推入了品牌化經(jīng)營的時代，此次新冠疫情過后，也必然給行業(yè)帶來一些新的升級。
非典時期，一些堂食還在營業(yè)的餐廳將每張桌子配備的垃圾桶收起，實行每客一清的執(zhí)行方案，衛(wèi)生方面的最低標準是整潔有序，這時候顧客也將店家的行為記在心里，并形成一定的品牌記憶，這也必然導致非典過后，衛(wèi)生成了門店的一個基本品牌行為。
所有特殊時期的特點都可以用一句話總結(jié)：今天的最高要求，就是未來的基本標準。 也正是因為非典的推動，2003年之后，明檔廚房等才被大規(guī)模廣泛采用。
在此之前，我們將明檔廚房分為兩類：一類明檔是為了與顧客溝通，如封閉式的鹵菜店等，這類明檔并不是在展示衛(wèi)生程度，更不代表廚房開放度；另一類明檔如西貝等，這就是為了展示衛(wèi)生與操作上的透明性。
在透明性明檔廚房中，顧客只是眼見為實，但并沒有看到廚房工作人員的清潔流程，而在非典時期，市政和顧客不僅要看到餐廳清潔的外貌，更要求餐廳將之透明化、公開化。
這一操作在疫情期是最低要求，而在未來，它將結(jié)合明檔廚房，將衛(wèi)生可視化成為品牌的標配動作。
對顧客來說，所謂的品牌并不止于眼見為實，還要有主客之間的關(guān)聯(lián)，更要有一定的、可感知的責任感， 如麥當勞送口罩，又如眉州東坡給醫(yī)護人員免費送工作餐等。
非常時期不等于所有時期，商業(yè)的核心必然還在于如何保持增長與持續(xù)盈利。由此，所謂的關(guān)聯(lián)和責任感都應基于顧客而生。
顧客需要口罩時，隨餐贈一個，其效果大于一切優(yōu)惠券，在后疫情時期或者疫情過去的時候，顧客認知中對品牌的理解一定會有一個新的升級：提供餐品不代表等于品牌，提供餐品的同時，還具備哪些主客關(guān)聯(lián)，這才是一個品牌的高級與獨特性體現(xiàn)。
一定程度而言，顧客端的品牌理念基本是以線上為關(guān)聯(lián)意識，再以線下為變現(xiàn)的一個場景， 加上當下又處于線上為王的時代，這難免也必然讓門店對品牌二字的建設(shè)重心放在了線上。
對于餐飲業(yè)而言，線上和實體是不可分割的關(guān)聯(lián)，這樣必然讓門店在線上構(gòu)建品牌理念的時候，也規(guī)定其不能脫離實體的線下，而應是線下門店的展示與升華。
“5G事業(yè)部”指的就是品牌方將門店本身的優(yōu)勢有選擇性、持續(xù)性地搬到線上的一個過程。我們認為，在這個非常時期，包括疫情后期，品牌方一旦構(gòu)建了“5G事業(yè)部”的規(guī)則與操作系統(tǒng)，這在后期必然是一大利器。
需要注意的是，“5G事業(yè)部”是一個線上系統(tǒng)，但不意味著依托打折、營銷、宣傳等方面就等于做好了線上品牌化的建設(shè)，這是一個全方位、如邏輯般縝密的系統(tǒng)式落地。
在疫情之前，能開大店的都是一種底氣，門店面積越大，需要的員工越多，如果生意正向，其帶來的收益也越高。隨著大店數(shù)量與直營數(shù)量的增加，這也必然將品牌推上強現(xiàn)金流的巔峰。
而一旦遇到疫情，越多的直營大店反而是一種累贅。
從競爭生態(tài)的角度看，一個商場出現(xiàn)了一家極為盈利的超大店，這對整個商場的其它業(yè)態(tài)而言，其實都是一種“間接性的打擊”。
如果大家競爭能力相同，那這家大店的面積砍掉一半，這也可能催生更多的品牌和更多的品類。
另一方面，為什么品牌方要做直營大店？表面是加盟店難以管理，而核心卻是直營大店能讓創(chuàng)始人賺大錢。
在今天看來，加盟意味著難以管控，但實際上，這僅僅是制度不健全或者管控方式不正確導致。
我們可以下一個斷言，在疫情過后，整個行業(yè)的品牌思路、品牌打造方式、品牌發(fā)展邏輯將必然發(fā)生新的升級，老板得重新思考直營與加盟比例，管控與結(jié)果之間的一些新的均衡，包括自主盈利與行業(yè)生態(tài)的度量掌控等，這才是二次疫情之后對行業(yè)的一次有意義的重大改革！ 這便是“后品牌”時代的基本雛形。
簡單說，未來會是小餐飲多業(yè)態(tài)的“后品牌式布局”時代。
有消息稱，在疫情導致國內(nèi)餐飲一片低迷的當下，少部分國外的風投正試圖抄底，在一些資本看來，疫情終將過去，這時候確實是風投們進入餐飲行業(yè)的一大機會。
有些餐飲人表示，疫情僅是對劣幣不友好而已，在抗風險能力上，一些已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)確實比未上市的門店更容易借/融到資金。
也有些餐飲老板表示，自己早前對融資和借款不屑一顧，直到碰上真正的風險才知道高估了自己的現(xiàn)金流能力。
由此也確實說明，上市和融資將會是餐飲品牌發(fā)展路上的基礎(chǔ)行為之一。
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