2003年春天，非典肆虐，中國內(nèi)地累計患病5327人，死亡349人。

時隔17年，人們再度被同一種恐懼籠罩：武漢突然新型冠狀病毒，隨后，蔓延至全國。

當病毒更新?lián)Q代卷土重來，餐飲行業(yè)再次面臨停擺。

有人損失幾個億，有人現(xiàn)金流告急，有人飯店徘徊在倒閉的邊緣。

這樣的境遇讓很多餐飲人感到絕望。

但在非典時期，仍有許多餐飲企業(yè)換道超車，挺過危機，殺出了一條血路。

我們也從那段相似的往事中，給目前迷茫的餐飲創(chuàng)業(yè)者們尋找到了一些借鑒。

01 被逼出來的海底撈

2019年，9月26日，海底撈順利被人們吃上市。

那天，創(chuàng)始人張勇在接受媒體采訪時表示：海底撈的成功靠的不是火鍋，是服務(wù)，而且是客戶定制化服務(wù)。

這一點，企業(yè)在早年間就有所體現(xiàn)。

時間回溯到2003年。

正值非典時期，整個餐飲行業(yè)黯淡蕭條，很多商家關(guān)門大吉，歇業(yè)率更是達到了 70%。

除了中小規(guī)模餐飲商家大批倒閉，頭部的餐飲企業(yè)也是“無一幸免”，其中就包括海底撈。

非典疫情爆發(fā)1個月以來，海底撈營業(yè)額直線下降95%，經(jīng)營利潤直接跌破公司紅線，瀕臨垮掉。

一邊是上千名員工工資、房租、水電開銷，一邊是搖搖欲墜的企業(yè)，CEO張勇頗為焦慮。

到底如何是好？

經(jīng)過一番討論思考，海底撈團隊提出了一個全新的思路：  堂食沒有生意，不如探索堂食之外的另一種可能，把火鍋送上門。

在外賣還沒有興起的年代，這個想法十分新奇。

那時候，海底撈幾乎所有員工都外出送貨。

頭一天把火鍋和電磁爐給客戶送上門，第二天再去取，雖然麻煩，但滿足了顧客不出門就能吃上火鍋的愿望，客戶體驗感非常好。

這個被逼無奈才采取的舉措，也一舉攻陷了受困于家中的群眾們的心，讓海底撈在非典時期人氣不降反增，甚至還被央視焦點訪談欄目進行了專題報道，被稱為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新。

在疫情過后，海底撈也徹底坐實火鍋界領(lǐng)軍地位，收入創(chuàng)下了一個又一個新高。

再次回顧這段黯淡的日子，海底撈也讓餐飲創(chuàng)業(yè)者們真真切切的明白了一個道理：企業(yè)要想活下去，首先要考慮的就是如何滿足顧客的需要。

02 出奇制勝的呷哺呷哺

在非典時期，做同樣事情的不止是海底撈，還有呷哺呷哺。

只是創(chuàng)使創(chuàng)始人人賀光啟沒能想到，一場非典，竟能夠成為企業(yè)徹底翻身的轉(zhuǎn)折點。

而在此之前，呷哺已經(jīng)苦苦掙扎了5年。

由于一人一鍋的巴臺式小火鍋的超前理念不被接納，呷哺店鋪生意一度遭遇冷淡，甚至每天都在賠錢。

為此，賀光啟也想了很多辦法，比如：讓顧客免費試吃，研發(fā)適合北方口味的調(diào)料、贈送顧客小禮物...

但方法都嘗遍了，店鋪卻始終沒有盈利。

正當他覺得身心俱疲時，非典疫情爆發(fā)，那時病毒肆虐，人心惶惶。

出于安全考慮，政府下達“分餐制”指令，以往多人共用一鍋的餐廳被快速冷落。

賀光啟看到機遇，結(jié)合自身店鋪優(yōu)勢，打出了“一人一鍋，非典染不上”的口號，并投入廣告，借勢做了一波品牌營銷。

讓人意外的是，這個僅花費了1萬元的廣告，卻讓企業(yè)迅速討巧。

2個月后，呷哺創(chuàng)下日客流量2000位的最高紀錄，日翻臺高達11次。

憑借單人火鍋，呷哺火遍大街小巷。

但賀光啟的野心遠不止如此。

在非典疫情結(jié)束后，他開始調(diào)整運營戰(zhàn)略。

通過與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，集中采購食材的方式進行成本控制；

追求健康、高品質(zhì)的食材，建立起中央廚房；

同時還加強顧客服務(wù)打造高性價比，以好吃、經(jīng)濟、實惠，迅速搶占市場；

... ...

2012年，呷哺已擁有330家門店；  2014年，呷哺赴港上市，成為“連鎖火鍋第一股”；  如今，呷哺覆蓋全國80多個城市，擁有超800家直營店，年入30億。

當多數(shù)餐飲企業(yè)因非典陷入絕境時，賀光啟卻出奇制勝，緊緊把握機遇，利用產(chǎn)業(yè)洗牌讓企業(yè)站穩(wěn)腳跟，通過差異化競爭，壟斷了中低端火鍋市場。

03 危機預案的麥當勞

當北京絕大多數(shù)快餐廳因為非典歇業(yè)時，麥當勞王府井店卻依然人來人往。

在非典疫情爆發(fā)后，麥當勞餐廳第一時間開啟應(yīng)急法則，使出殺手锏：防護先行，同時調(diào)整外賣及物流。

衛(wèi)生方面，除每日清潔、消毒之外，還增加了疾病防控措施，規(guī)定所有員工每次上崗前必須進行體溫測量，一旦出現(xiàn)異常情況，便會及時安排員工就醫(yī)并將診斷結(jié)果進行上報。

外賣方面，強調(diào)物流配送，意在保證新鮮，同時各餐廳增派員工，加大送餐量，為社區(qū)、醫(yī)院、辦公樓等場所人員提供免費送餐服務(wù)。

特殊時期，也是彰顯企業(yè)責任的關(guān)鍵時刻。

麥當勞餐廳堅持每日將官方公布的新信息與工作人員溝通，提醒員工危險的送餐區(qū)域，并提供營養(yǎng)豐富的鮮橙汁守護員工健康。

不僅如此，企業(yè)還特別撥款 50 萬元，向餐廳的顧客免費贈送口罩和預防宣傳單。

這次緊急預案，不僅加強了大家對麥當勞的信任感，更是提升了品牌的企業(yè)形象。

非典過去不久，麥當勞并沒有按下暫停鍵。

2004禽流感疫情的爆發(fā)，讓不少人對禽類肉品心存疑慮，以雞肉為主打產(chǎn)品的麥當勞更是遭受到了人們的質(zhì)疑。

麥當勞當機立斷，迅速斷絕了疫區(qū)供應(yīng)商的供貨，聲明其產(chǎn)品絕對來自非疫區(qū)并經(jīng)衛(wèi)生部門檢測，同時進一步加強內(nèi)部衛(wèi)生監(jiān)控，邀請公眾人物到店吃放心餐。

這些突發(fā)性危機，不但沒有讓麥當勞倒下，反而讓它變得更加強大。

復盤麥當勞兩次應(yīng)對危機疫情的做法，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)一直勇于直面危機，做到“戰(zhàn)時不慌”。

通過采用高標準的防御措施，注重產(chǎn)品安全，注重應(yīng)對預案，并在危機中強化“安全健康”的品牌形象，才能一次次成功“渡劫”。

結(jié)語

“禍兮福所倚”，危機中也能夠有新生。

不論2003年的“非典”還是2020年的“新型冠狀病毒”，都是對餐飲企業(yè)的生存考驗。

海底撈、呷哺呷哺、麥當勞的故事也在告訴每一名餐飲人：這些看上去黑暗的時刻，往往能夠引起行業(yè)格局的變動，決定一個企業(yè)的真正崛起。

對于目前仍在處于迷茫、焦慮狀態(tài)的餐飲創(chuàng)業(yè)者而言，急需跳脫出負面情緒，認真思考如何才能將疫情變轉(zhuǎn)機，把疫情當成商機。

只有這樣，企業(yè)在才能夠“活下去”，并且能夠抓住機遇在復工后活得更好。