國內(nèi)的線上生鮮零售行業(yè)，正在發(fā)生一場質(zhì)變。

這場歷時近十年的生鮮大賽，正在告別百億規(guī)模量級的小組賽，跨入千億規(guī)模量級的淘汰賽。

重要的是，這場大賽的結(jié)果，影響的不僅是你的餐桌，還有你的錢袋子，以及，你在線上消費購物的方式。

質(zhì)變是從量變開始的。

根據(jù)Trustdata大數(shù)據(jù)，受疫情影響，中國線上生鮮超市用戶規(guī)模高速增長，1月和2月的同比增速高達103%和110%。從月活用戶量來看，賽道頭號玩家每日優(yōu)鮮，3月同比增速為63.9%，達到1200萬人。這意味著，越來越多的人在疫情期間選擇在線買菜，流量持續(xù)向頭部集中。

在成立五周年公開信中，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正將公司定義為線上生鮮超市，而不再只是生鮮電商。他認(rèn)為行業(yè)的終局，不會是贏家通吃，而是多家千億級別寡頭并存。淘汰賽開啟。

生鮮電商創(chuàng)業(yè)3.0

所謂“3.0”，是指在舊版本和舊賽制上，做的進一步迭代。

國內(nèi)由資本推動的生鮮電商創(chuàng)業(yè)浪潮，始于2014年。當(dāng)時的背景是O2O大潮興起，誕生了一大批生鮮O2O創(chuàng)業(yè)項目。這波創(chuàng)業(yè)潮，最終以資本寒冬到來、大量項目倒閉而告終。當(dāng)時困擾創(chuàng)業(yè)者的難題是保鮮和倉儲，物流配送問題難以解決。

前置倉的誕生，某種程度上讓生鮮電商創(chuàng)業(yè)進入2.0版本。前置倉模式由每日優(yōu)鮮首創(chuàng)，用小型的倉配中心，覆蓋物流的最后一公里。這種“用小店的低成本模型，做出大門店的品類廣度和服務(wù)深度”的思路，解決了配送保鮮問題，日后幾乎成為線上生鮮零售行業(yè)的標(biāo)配。盒馬鮮生、美團買菜、蘇寧小店、樸樸超市、叮咚買菜這些新進玩家，都搭建了前置倉。

疫情是一個分割點，將生鮮電商創(chuàng)業(yè)推進了3.0版本的角逐。

疫情前，行業(yè)頻繁有玩家出局。呆蘿卜、妙生活等項目在2019年下半年先后曝出資金鏈危機或清算倒閉。一批生鮮電商項目死于疫情前，活下來的則在疫情后迎來春天。

新冠疫情引發(fā)全民搶菜，居家隔離的生活讓各類買菜App短期內(nèi)流量激增。根據(jù)Trustdata大數(shù)據(jù)，在國內(nèi)疫情爆發(fā)的1月份，線上生鮮超市MAU（月度活躍用戶量）達到歷史最高值，在疫情最嚴(yán)重的2月份，MAU的同比增速達到最高。

行業(yè)在加速洗牌和重構(gòu)。Trustdata大數(shù)據(jù)顯示，今年3月，行業(yè)排名前十的生鮮電商，MAU都獲得了一定程度的增長。

“疫情讓線上生鮮行業(yè)的滲透率加速到了兩年后，加速全國型玩家的崛起，市場份額更向頭部集中�！痹谌钾斀�(jīng)2月下旬舉辦的一場沙龍上，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺說道。

在徐正的內(nèi)部信里，他則提到，在全國不同城市級別、不同商業(yè)模式、不同組織基因的各種玩家中，一共有不到10家企業(yè)已經(jīng)達到了百億規(guī)模量級，從過去百億級別小組賽中殺了出來，接下來是從百億到千億的淘汰賽。

這意味著，在生鮮電商創(chuàng)業(yè)3.0時代，競爭的維度和市場格局都發(fā)生了變化。

“一開始大家拼的是誰更有錢、融資能力更強、補貼力度更大，后來拼的是誰的貨損更低、配送時間更短，現(xiàn)在拼的是誰的綜合運營效率更高，供應(yīng)鏈更穩(wěn)定，以及誰能賺錢�！币晃簧�鮮電商創(chuàng)業(yè)者說。

這個由無數(shù)資本和創(chuàng)業(yè)者前赴后繼淌出來的生鮮賽道，進入淘汰賽幾乎是必然。對于入場玩家而言，他們將面臨更寬的跑道，從百億到千億規(guī)模；更少的對手，從群雄混戰(zhàn)到少數(shù)玩家對壘；以及升級后的賽制，從拼模式到拼內(nèi)功。

從生鮮電商到線上生鮮超市

早在2018年，每日優(yōu)鮮就開啟了全品類戰(zhàn)略，讓自己不再只是那個“賣水果的電商”。現(xiàn)在，用戶可以在每日優(yōu)鮮App上選購肉蛋水產(chǎn)、預(yù)制熟食、包裝食品、日用百貨等各類產(chǎn)品，其覆蓋范圍已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了生鮮范疇。

事實上，這也是過去很多生鮮電商項目試圖突破的一件事情：從單一的生鮮品類，拓展更豐富的SKU，進而探索更多可能。

快手菜——這個在餐飲行業(yè)并非新鮮事物的菜品，在疫情期間迎來了井噴式增長。快手菜是一種加熱即可食用的半成品菜，便捷度類似方便面，營養(yǎng)、口味、品質(zhì)卻遠(yuǎn)勝方便面。受疫情影響，很多餐飲企業(yè)推出快手菜，延伸堂食和外賣之外的消費場景，生鮮電商則成了他們拓展銷售渠道的重要方式。2月中旬，每日優(yōu)鮮啟動“共贏行動”項目，一周時間就收到了超過兩百家餐飲商家聯(lián)合開發(fā)快手菜品的合作意向，兩周內(nèi)上線了“快手菜”和“名店名菜”頻道。

快手菜只是一個縮影，背后是生鮮電商拓展商品品類、探索更大空間的野心。

從今年開始，每日優(yōu)鮮逐步給用戶導(dǎo)入非及時達的場景，增加長尾商品的購物體驗，引入了“優(yōu)鮮超市”這個業(yè)務(wù)，公司未來可以有3000款極速達商品、上萬款次日達商品，滿足用戶一站式購物需求。

也就是說，在生鮮電商3.0版本中，平臺方不只是一個生鮮電商，而是一個線上生鮮超市。

疫情加速了生鮮電商的用戶覆蓋，從早期人群向主流人群普及，用戶滲透從補充購買渠道向主要購買渠道升級。Trustdata大數(shù)據(jù)顯示，今年3月，線上生鮮超市領(lǐng)域用戶一二線城市占比超八成。也就是說，線上生鮮超市將成為主流人群的主要購買渠道。

業(yè)內(nèi)人士表示，生鮮零售行業(yè)進入不難，但是要做出利潤卻很難，過去大部分生鮮電商倒閉的原因，就是賬算不過來。

“要建立一個平衡的客單價，這個客單價不能靠漲價獲得，也不能靠賣高端的貨獲得，而是要讓用戶來交叉購買，所以這需要有足夠強的商品力，而且是跨品類的商品力，讓用戶愿意把錢花在這里。”王珺說。

燃財經(jīng)了解，疫情前，每日優(yōu)鮮的用戶客單價在85元到90元之間，每筆訂單會購買近十件貨，疫情期間用戶每筆訂單購買的件數(shù)進一步增加，將客單價拉到了120元，返工前的峰值達到了150元，疫情后客單價維持在100元左右。

王珺曾經(jīng)透露，想要蓋住履約成本和獲客成本，客單價至少需要在70元以上。這意味著，每日優(yōu)鮮已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)正的經(jīng)營利潤。另一方面，豐富的SKU，也能給用戶更多選擇，提供更好的購物體驗，從而增加用戶黏性。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)第一公里

當(dāng)一個業(yè)態(tài)成為主流人群的主流購買渠道，它必然需要在供應(yīng)鏈上有所深耕。

過去很長時間，生鮮電商玩家都將火力瞄準(zhǔn)在物流。“從2014年開始，幾乎所有項目都吃過配送的虧，這塊骨頭必須得啃下。”一位生鮮電商創(chuàng)業(yè)者說。

但從今年開始，風(fēng)向變了，供應(yīng)鏈開始成為物流之后的下一個高地。

不僅是生鮮電商，在綜合電商的博弈中，供應(yīng)鏈也開始起到舉足輕重的作用。疫情期間，京東和阿里巴巴都在向外界輸出供應(yīng)鏈方案，后者更因為供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，贏得了口碑和資本市場的看好。阿里推出淘寶特價版，試圖以反向定制的方式，整合供應(yīng)鏈端的上游工廠。

而從整個零售的發(fā)展歷史來看，零售在不斷變便捷、近場化的過程中，優(yōu)化供應(yīng)鏈幾乎是必經(jīng)之路：沃爾瑪有各種大型供應(yīng)商有長期獨家合作，這成了它“幫顧客節(jié)省每一分錢”宗旨的有力保障；costco的自有商品供應(yīng)鏈開發(fā)能力，則讓它的會員很驕傲于能花更少的錢買到更好、甚至更獨有的商品；711成為深入社區(qū)的毛細(xì)血管后，開始打造強大的商品開發(fā)能力，拓展了大量讓它形成差異化、提高毛利率的自有品牌和鮮食……

按照這個規(guī)律類推，國內(nèi)線上生鮮零售行業(yè)下一個決戰(zhàn)點， 必然會從最后一公里物流，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝还�里的供�?yīng)鏈。

這也符合用戶消費迭代的邏輯。隨著線上生鮮超市逐漸升級為主流人群的主要購買渠道，“用戶需求痛點也從便捷性轉(zhuǎn)變?yōu)槿�品類一站購齊、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、甚至是獨有性商品�！毙煺�在公開信中說。

也就是說，在用戶眼中，過去在生鮮電商下單購物的出發(fā)點，可能是追求快速、便捷、性價比，但如今會追求品質(zhì)、一站式購物體驗。過去可能只是在App下單一盒水果或一把蔬菜，但如今可能下單一籃子商品，并有了“逛超市”的意味。而只有用戶愿意花更多的時間和金錢在這個平臺，每單的客單價才有提升的機會。這背后，需要的就是供應(yīng)鏈的支撐。

要做到這點當(dāng)然不容易。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著商品品類的增加，供應(yīng)鏈的復(fù)雜度會急速疊加，對綜合運營能力提出了更高要求。所有從業(yè)者都想走出一條“從生鮮切入，高頻打低頻”的路子，但真正能走通的卻寥寥無幾。

這需要多年的供應(yīng)鏈積累。比如只有采購成本低，在同樣加價率上才能賣得便宜，選品要準(zhǔn)，周轉(zhuǎn)要快，備貨要充分，損耗還要低，這些都會影響整個生鮮零售的成本結(jié)構(gòu)。

從徐正的公開信來看，每日優(yōu)鮮試圖用當(dāng)年打造前置倉一樣的決心，來重倉供應(yīng)鏈�！熬臀覀冏陨矶�言，就要充分發(fā)揮團隊的供應(yīng)鏈基因和優(yōu)勢，就像當(dāng)年建設(shè)前置倉一樣，比任何人都更快、更準(zhǔn)、更狠地重倉供應(yīng)鏈”徐正提到。

每日優(yōu)鮮或許為行業(yè)提供了一個樣本：用3-5年的時間，挖掘、孵化、聚合一批優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源，建立80%源頭直采、50%聯(lián)合品牌、20%戰(zhàn)略投資的供應(yīng)鏈生態(tài)。

4月14日，每日優(yōu)鮮發(fā)布新五年“百億俱樂部”計劃，將投入100億，扶持100個億級規(guī)模供應(yīng)商，投資孵化100個生鮮新品牌。如今，它百億俱樂部陣營里已經(jīng)有了國內(nèi)的牛羊肉龍頭企業(yè)恒都、新西蘭乳業(yè)巨頭恒天然、中國最大的一體化白羽雞肉出口企業(yè)鳳翔、知名互聯(lián)網(wǎng)大米品牌十月稻田等，這份名單還在不斷擴大。

從生鮮電商到在線生鮮超市，這個行業(yè)正在不斷進化迭代。這是一場千億級別的長跑，在下半場，或許不會有彎道超車，但對深耕供應(yīng)鏈的要求會一直在，這也將是從千億級別淘汰賽中決勝的重要籌碼。