本月初，央視新聞發(fā)布“毫不動(dòng)搖堅(jiān)持‘動(dòng)態(tài)清零’(防疫)總方針”，政策明確了，“精準(zhǔn)防疫、動(dòng)態(tài)清零”會(huì)是接下來(lái)疫情防控的組合拳。

防控的主要手段是管控，不過不同城市的管控政策也各有不同，一些城市僅有零星三五例就啟動(dòng)封城措施，一些城市則精準(zhǔn)到小區(qū)樓棟和具體街道。

疫情優(yōu)先度的嚴(yán)峻也在影響著實(shí)體行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，在常態(tài)疫情管控狀態(tài)下，即使在無(wú)疫情時(shí)期也難免提心吊膽，一旦處于疫情封控區(qū)，則可能遭遇不能堂食，有時(shí)連外賣都不可以，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)封控14天甚至更長(zhǎng)時(shí)間，可見疫情及其管控政策可以說(shuō)是餐飲人感受非常強(qiáng)烈的焦慮來(lái)源。

PS：本篇文章的“管控”為常態(tài)語(yǔ)境，指的是無(wú)疫情時(shí)期的規(guī)則管控，如對(duì)顧客查詢健康碼、體溫、行程碼以及做好日常消殺、對(duì)異常及時(shí)上報(bào)等；本篇文章的“封控”指的是疫情語(yǔ)境，比如疫情來(lái)了，要么只能做外賣、要么堂食外賣共同停擺等。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

受疫情持續(xù)影響，要經(jīng)營(yíng)自由還是要健康？當(dāng)然最好是兩樣兼得，而在疫情管控常態(tài)化之下，餐飲門店應(yīng)該如何發(fā)展和經(jīng)營(yíng)？這是一個(gè)大家必須思考的深刻問題。

突發(fā)疫情，恐慌和焦慮是正常且合理的

疫情之下人們最基本的動(dòng)作：戴口罩。餐飲業(yè)的尷尬之處就在于用餐必須要摘口罩，這是堂食最大的痛點(diǎn)，所以，城市但凡發(fā)生疫情，堂食自然是經(jīng)營(yíng)不了的。大家對(duì)于疫情的害怕不僅是身體上的，更是心理上的，一旦成了“時(shí)空伴隨者”，輕則失去自由和經(jīng)濟(jì)，重則危害身心。

城市疫情突發(fā)后，餐飲老板的內(nèi)心會(huì)一下子跌入冰谷。而如果處于疫情中心或者邊緣，壓力更是有如排山倒海。

1)、虛驚一場(chǎng)，如臨大敵

某城市出現(xiàn)了疫情，流調(diào)位置在門店方圓5公里內(nèi)(不屬于時(shí)空伴隨者)，但恰好當(dāng)天晚上有一員工突發(fā)高燒，這時(shí)整個(gè)餐廳的員工和管理者都慌了。

當(dāng)事員工及時(shí)趕往醫(yī)院，醫(yī)護(hù)將他帶到留觀區(qū)。店長(zhǎng)不安之下，決定全員奔赴醫(yī)院做核酸。數(shù)個(gè)小時(shí)后，結(jié)果出來(lái)了，該員工僅僅是普通發(fā)燒。整個(gè)餐廳好像在至暗時(shí)刻看到了黎明既白，雖被告知虛驚一場(chǎng)，但大家還陷入之前的惶恐難以自拔。

直到凌晨全員報(bào)告核酸陰性，店長(zhǎng)才把事情報(bào)告在外地的老板，事后別人安慰說(shuō)“所幸虛驚一場(chǎng)”，店長(zhǎng)回答，“哪里是虛驚，這是真實(shí)的惶恐”。

2)、就像槍打在身上，心態(tài)崩了

疫情來(lái)時(shí)，如果深處疫情之中，那這樣的恐慌會(huì)更加刻骨。

有到店用餐的人確診，餐廳成了密接，排查時(shí)發(fā)現(xiàn)還有員工報(bào)告陽(yáng)性。

事情發(fā)生后，高管心態(tài)一下子就崩了，不僅害怕餐廳被網(wǎng)暴，更害怕自己的健康。此時(shí)所有電話都集中在一起，他說(shuō)，“我那一瞬間就好像被槍斃了，動(dòng)作遲緩、思維僵化、信息不敢看，也不知道如何回復(fù)”。

恰好身邊有朋友疏導(dǎo)，溝通一番平復(fù)心情后，他開始面對(duì)。所幸餐廳只有一個(gè)員工確診，N+14+7之后，整個(gè)城市回歸了常態(tài)，餐廳也得以重新經(jīng)營(yíng)。

劫后余生，你會(huì)更珍惜自由的時(shí)刻。該管理者表示，現(xiàn)在有經(jīng)驗(yàn)了，當(dāng)然尋常時(shí)還是得做好防控。

規(guī)則發(fā)生改變，做今天的生意要賺過去沒有賺到的錢，還要為未來(lái)不能賺的錢做準(zhǔn)備

有餐飲老板指出，疫情有可能會(huì)來(lái)，但不確定什么時(shí)候來(lái)，而且一旦遭遇疫情，你不要奢望能營(yíng)業(yè)，甚至外賣也不要期待。

如果綜合兩年多來(lái)疫情管控的實(shí)際情況來(lái)看，疫情雖然在多個(gè)城市起起落落，不過也總會(huì)有褪去的時(shí)刻，總體來(lái)看，餐廳可以經(jīng)營(yíng)的時(shí)期總是比封控的時(shí)間要長(zhǎng)。疫情常態(tài)化下的經(jīng)營(yíng)主要看兩點(diǎn)：其一是尋常管控下的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，其二是疫情時(shí)期不僅要遵守管控政策，更要嘗試價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

疫情不會(huì)一直存在，在動(dòng)態(tài)清零政策下，防疫對(duì)于疫情采取發(fā)現(xiàn)一起就撲滅一起的強(qiáng)硬措施，以截?cái)嗖《�，同時(shí)防止其傳播擴(kuò)散到其它區(qū)域。在管控措施下，疫情通常會(huì)有一個(gè)拐點(diǎn)，如果發(fā)現(xiàn)時(shí)管控迅速，通常會(huì)在發(fā)現(xiàn)疫情的2-5天內(nèi)得到控制，一般N+14+7(天)就可以恢復(fù)常態(tài)，在極為珍貴的常態(tài)時(shí)期，門店如何持續(xù)經(jīng)營(yíng)？這是一個(gè)實(shí)際得面對(duì)的問題。

有一個(gè)大的痛點(diǎn)必須注意：由于受疫情封控影響，門店在可以經(jīng)營(yíng)的周期要將無(wú)法經(jīng)營(yíng)周期的錢賺回來(lái)。

比如因疫情影響，假設(shè)短期一個(gè)月只能經(jīng)營(yíng)20天，那么能經(jīng)營(yíng)的20天就要實(shí)現(xiàn)(20+10)天的收益；中長(zhǎng)期如果1-6月有1個(gè)月無(wú)法營(yíng)業(yè)，那么可以營(yíng)業(yè)的5個(gè)月就要實(shí)現(xiàn)6個(gè)月的收益。

這意味著門店需要調(diào)整策略，不能再像過去那樣當(dāng)一天和尚撞一天鐘，過去賺的是當(dāng)下的錢，現(xiàn)在不僅要補(bǔ)上過去的漏洞，還要為未來(lái)不定的漏洞做準(zhǔn)備。

在疫情清零的封控時(shí)期，除了守規(guī)則，心態(tài)是最重要的。比如還能做外賣就盡力做外賣，不能做外賣也不要在管控時(shí)期亂了分寸，如果被封閉在同一個(gè)房子內(nèi)(宿舍)，該放松要放松，該溝通要溝通。靜止時(shí)期也是鍛煉技能的好時(shí)期，平常那些因經(jīng)營(yíng)做不了的溝通，此時(shí)就是一個(gè)機(jī)會(huì)。

只要餐廳還在、品牌還想持續(xù)，就不能止步不前，短期的管控只是另一種“經(jīng)營(yíng)”

在當(dāng)下的疫情時(shí)代，對(duì)于餐飲門店來(lái)說(shuō)，什么最重要？

在筷玩思維看來(lái)，保持理性和好心態(tài)是首要的。

1)、面對(duì)常態(tài)化危機(jī)，理性和心態(tài)缺一不可

理性和好心態(tài)是疫情常態(tài)下經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

理性指的是優(yōu)質(zhì)的思考力，有些門店在疫情之下亂了分寸，為了提高利潤(rùn)率，不惜鋌而走險(xiǎn)用上了過期食材，包括把正常肉換成合成肉、把優(yōu)質(zhì)食材換成劣質(zhì)食材，這些行為都在降低品牌檔次、抹滅品牌的未來(lái)。

單有理性不夠，還得有好心態(tài)。有些餐飲老板在管控時(shí)不好好核查信息，也沒有做好消殺，一旦遇到封控，心態(tài)就崩了，居家隔離時(shí)頹廢度日，對(duì)于次密接風(fēng)險(xiǎn)甚至瞞報(bào)、不報(bào)，遇到經(jīng)營(yíng)難題就想著把門店轉(zhuǎn)讓出去……這樣不理性、不成熟的心態(tài)只會(huì)起反效果。

在筷玩思維看來(lái)，只要門店還在經(jīng)營(yíng)、品牌還是自己的，那么無(wú)論什么時(shí)候、什么處境，老板都得好好經(jīng)營(yíng)。

2)、正常時(shí)期經(jīng)營(yíng)顧客和品牌，特殊時(shí)期經(jīng)營(yíng)組織和口碑

在正常時(shí)期和特殊時(shí)期，經(jīng)營(yíng)的目的都是不同的。正常時(shí)期經(jīng)營(yíng)的是顧客和品牌以及供需關(guān)系的經(jīng)濟(jì)化——給顧客賣東西，讓顧客記住品牌。通常在這種關(guān)系下，要么顧客至上，要么品牌至上，但在員工層面，特別是基層員工則一直是被忽略對(duì)象。

以品牌至上來(lái)說(shuō)，我們談到一個(gè)品牌，大多會(huì)說(shuō)到管理者或者創(chuàng)始人，很少有人會(huì)談服務(wù)員，更很少有人會(huì)談廚師，在公眾環(huán)節(jié)，沒有人關(guān)注服務(wù)員和廚師的人格化發(fā)展(不關(guān)注他是誰(shuí)、將去哪里)。這樣導(dǎo)致整個(gè)餐飲業(yè)的流動(dòng)率過高、人才化過低，老板一邊吐槽招不到人、留不住人、沒有人才，另一邊又只關(guān)注顧客和品牌。

在特殊時(shí)期(如封控期)，這對(duì)于餐飲業(yè)反而是一種緩沖，門店無(wú)法經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，不要認(rèn)為無(wú)法營(yíng)業(yè)就不屬于經(jīng)營(yíng)階段，沒有顧客的時(shí)候，門店反而可以經(jīng)營(yíng)組織和口碑，組織文化可以在這個(gè)時(shí)候做起來(lái)。

有餐飲老板指出，無(wú)法經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，我讓員工去點(diǎn)評(píng)、口碑、小紅書、抖音等渠道逐條回復(fù)之前顧客的評(píng)論，我們這時(shí)候才真正看到餐廳經(jīng)營(yíng)存在的問題，該道歉道歉、該感謝感謝、該溝通溝通，口碑也就慢慢做起來(lái)了。其余的時(shí)間我們就做員工溝通，和員工深度聊了之后，才知道原來(lái)我們內(nèi)部的管理有那么多不足，高管和員工之間逐步揭開矛盾、解開矛盾，互相道歉，互相整改，重新培訓(xùn)，再重新制定規(guī)則……這對(duì)于我們后續(xù)經(jīng)營(yíng)有很大的幫助。

3)、在特殊時(shí)期用特殊方法，動(dòng)起來(lái)、跑起來(lái)，如果還在跑道上，那么絕不能停下來(lái)

也有餐飲人表示，如果你要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么就別怕封控，怕是沒有用的，而且這也不是你能決定的，你要想想還有什么事情是可以做的，某些事情或許短期有用，或許長(zhǎng)期有用，只要能動(dòng)，一定有事情可以做。

我們常常講“特殊時(shí)期特殊對(duì)待”，其實(shí)后疫情時(shí)代的每一天都是特殊時(shí)期，這也意味著只要疫情未被完全消滅，那么每一天都得用特殊思維和特殊方法來(lái)對(duì)待。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，過去常態(tài)經(jīng)營(yíng)的思維在疫情常態(tài)化之下都得重新思考并做經(jīng)營(yíng)重構(gòu)，比如以下環(huán)節(jié)：

①過去只堅(jiān)持堂食，疫情時(shí)代最好不要有這樣的“死板堅(jiān)持”，我們看到很多之前不做外賣的品牌，它們?cè)谝咔楹蟠蠖喽奸_通了外賣。

②過去堂食和外賣都在做，那么今天得思考新零售的力度，比如今天很多老字號(hào)品牌也在做2C預(yù)制菜，甚至對(duì)2B開放供應(yīng)鏈。

③聯(lián)名，比如喜茶和費(fèi)大廚推出的CP組合新品等。

④過去可能不上點(diǎn)評(píng)，今天得在點(diǎn)評(píng)露個(gè)面，包括微博、小紅書、聯(lián)聯(lián)等，多一個(gè)渠道，多一條活路。

⑤過去可能不講究回復(fù)評(píng)論，那么今天得回一下，過去是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制粘貼式回復(fù)，今天最好做到人性化回復(fù)。

⑥過去講競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，巴不得隔壁沒生意，今天得期望隔壁生意好，然后帶帶自己店的人氣，要從競(jìng)爭(zhēng)走到競(jìng)合(如果自己生意好，那么要想辦法帶隔壁起來(lái)，從個(gè)體思維到生態(tài)思維)。

⑦過去不會(huì)推新品，今天得著手研發(fā)新品。

⑧過去菜單講究多而全，今天得留下精品、打造爆品。

⑨過去講究薄利多銷，今天得關(guān)注利潤(rùn)產(chǎn)品。

PS：以上改革舉措并非全部，同時(shí)也不是非得這樣做，得看著錢來(lái)做(投資回報(bào)率規(guī)則，不投資則不回報(bào))。不要亂花錢，也不要不舍得花錢。

結(jié)語(yǔ)

有些老板可能會(huì)說(shuō)，“我該做的都做了，沒招了”。

那么你得思考，還想不想繼續(xù)在餐飲業(yè)賺錢？能否抽身離開？

如果無(wú)法抽離、還想在餐飲業(yè)賺錢，那么得思考那些都做了的有沒有都做好？做得好的能不能再精進(jìn)？過去的浪費(fèi)有沒有可以止損的？競(jìng)爭(zhēng)力能不能再大些？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能不能再多些？

人與人是不同的，有些人在方倉(cāng)醫(yī)院整天刷短視頻度日，有些人在方倉(cāng)也堅(jiān)持遠(yuǎn)程辦公，可見人和人是不同的，面對(duì)同樣的事情，也可以有無(wú)數(shù)種不同的方法。

回到餐飲業(yè)，在疫情常態(tài)化之下，其規(guī)則并不復(fù)雜：要退出就趕緊退出，不想經(jīng)營(yíng)了就趕緊止損，如果要經(jīng)營(yíng)，那么就不要停下來(lái)，要善于找事情做，主動(dòng)找新的方法、新的方案，以此構(gòu)建新的利潤(rùn)點(diǎn)。只要你還在經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也想持續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么你總會(huì)有辦法。

本文轉(zhuǎn)載自筷玩思維，作者： 李春婷